前些日子，“小米非常非常缺人”的词条登顶微博热搜，雷军在视频中坦言“今年至重要的两件事是找人、攒钱”。

这一热搜看似是企业扩张期的“人才焦虑”，实则揭示了一个关键命题：当企业驶入业务跨界与规模扩张的快车道——如小米从手机领域延伸至造车、芯片攻坚——HR能力能否跟上战略步伐，直接决定了人才供给的质量与效率，而这正是企业突破增长瓶颈、实现长期发展的核心支撑。

小米初创阶段，雷军曾将80%的时间投入招人。为敲定硬件负责人，他前后面试百余人；与前摩托罗拉研发总工程师周光平的面谈从计划2小时延长至12小时；为说服一位工程师，他打了90多个电话，还拉上合伙人轮流沟通。

这背后并非单纯的“老板个人诚意”，而是HR“战略级人才获取”能力的具象化落地——它超越了“发布招聘启事、筛选简历”的被动模式，以业务战略为导向，主动撬动市场上的核心人才。

当时小米的核心战略是构建“手机+互联网+硬件”生态，亟需一批具备微软、谷歌等跨国企业背景的顶尖人才。但市场规律表明，70%的优质人才被现有企业用股权、分红深度绑定，常规招聘根本无法触达。

HR的核心价值在于精准洞察候选人的职业诉求与价值偏好：周光平被“必要时可站柜台卖手机”的创业决心打动；黄江吉因雷军拆解Kindle研究产品的热情而加入。通过搭建“战略共鸣+价值匹配”的沟通场景，HR将竞品的核心人才纳入麾下，为小米组建了“铁人三项”创始团队。

这支团队成为小米手机业务破局的关键：2024年双11创下319亿销售额，单周市占率达22.5%。

“招得来”只是起点，“留得住、用得好”更考验HR的核心能力。

小米初创时，雷军拿出70%的股权池分给合伙人和员工，这一比例远超硅谷初创公司10%-15%的常规操作。后续推出的“工资选择制度”，允许员工自主决定拿现金还是期权，看似简单的规则调整，实则是HR对“激励有效性”的精准把控。

这套机制的核心是“利益共享、风险共担”：股权让员工从“领取薪水的打工者”转变为“参与分红的创业共同体”；期权则满足了顶尖人才对长期价值的诉求。

数据能说明效果：小米上市后，14000余名员工中有5500人持有股份，早期核心成员洪锋凭借3.2%的股份身家近130亿港元，许多员工借此实现财富自由。

与此同时，HR通过文化筛选强化团队凝聚力。雷军曾放弃一位资历亮眼但对股权无所谓的候选人，理由是“不将个人利益与公司发展挂钩的人，难有创业精神”。

这种筛选标准让团队形成了“为做成一件大事而奋斗”的共识，使小米在跨界造车、攻坚芯片等重大决策中，能快速凝聚团队力量，减少内耗。

许多企业都面临这样的困境：拿到优质项目却因招不到靠谱负责人被迫搁浅，或因引入不合格员工导致部门效率骤降。

这些问题的根源，往往是HR“甄选体系搭建”能力的缺失——许多中高管缺乏专业面试能力，仅凭个人感觉提问，难以识别候选人真实能力，甚至被“面霸”的虚假经历误导。

小米的实践给出了解决方案：HR搭建系统化的面试官培养体系，将“选人”从“个人经验”升级为“标准化能力”。

• STAR行为面试法：不纠结于候选人的“口头承诺”，而是追问“过去解决某类问题的具体步骤、结果”；

• MPC人才画像工具：提前明确岗位所需的核心能力，设计多轮结构化面试流程；

• 角色还原法：让候选人模拟实际工作场景，识破虚假经历。

正如雷军所言：“一开始招错人，后面要花十倍百倍的精力弥补。”HR搭建的甄选体系，正是从源头降低用人风险、提升组织效率的关键。

当企业进入快速扩张期，HR的“组织发展适配”能力更显关键——它要求HR跳出“被动响应招聘需求”的思维，主动介入业务战略，提前规划人才布局。

小米从手机业务延伸至造车、芯片领域时，面临的人才挑战十分有代表性：

• 手机领域需要“硬件研发+软件优化”人才

• 造车需要“汽车工程+智能驾驶”人才

• 芯片需“半导体研发+制程工艺”人才

三类需求几乎无重叠，单纯依赖外部招聘根本无法满足扩张速度。

此时，HR的核心任务是“人才需求预测”与“能力缺口填补”：

一方面，通过与业务部门深度沟通，提前识别新业务所需的核心能力，制定针对性猎聘策略；

另一方面，通过内部培训将现有人才转化为新业务所需的能力，构建“外部引进+内部转化”的双轨人才供给模式。

雷军口中的“非常非常缺人”，本质上是业务扩张速度远超HR组织发展能力的体现——若HR能提前完成人才布局，就能为业务扩张提供持续的“人才弹药”，避免因缺人导致战略落地滞后。

HR能力的价值，早已超越“处理考勤、核算薪资”的事务性职能，成为支撑企业战略落地、提升组织效能的核心驱动力。

无论是科技企业还是传统行业，投资HR能力建设，本质上都是投资企业的长期竞争力。

对企业而言，以系统化思维提升HR能力，才能让人才成为增长的“隐形引擎”。