假设你是内部审计主管，遇到了以下情况：你偶然发现，一名销售主管两年前申请加入公司时，在简历和申请表中提供了虚假且夸大的学历。自入职以来，他给人留下了极好的印象，去年还达成了所有奖金目标，成为公司评价最高的经理之一。你会怎么做？

自上述在特立尼达和多巴哥的首次课程以来，我又开设了许多商业道德课程。但每一次开课，我都会以安然公司和 RICE 模型的例子作为开场。我认为这个故事比我能想到的任何其他例子都更有力地说明了：当商业道德最基本的原则——即组织所宣称的价值观与其员工（尤其是高层员工）的实际行为相一致这一要求——无法实现时，会发生什么。没有行动支撑的价值观是毫无意义的。对任何组织而言，用诚信、信任、尊重等词汇来谈论商业道德都很容易，但在实际中，尤其是在达成短期目标的商业压力下，要做到 “言行一致”有时却困难得多。然而，企业价值观与员工行为不一致，会导致组织内部员工产生愤世嫉俗的情绪，也会让外部利益相关者产生不信任。安然公司就是一个明显且有力的例证。

商业道德框架

“道德”一词源于希腊语，意为品格或举止。伦理理论起源于古希腊哲学家（如苏格拉底和亚里士多德）的著作，探讨与道德相关的问题——关于对错、善恶、正义与犯罪的问题。伦理学或道德哲学从这些理论发展而来，成为一套关于正确行为的原则、一种道德价值理论或体系。《大英百科全书》将伦理学定义为“哲学的一个分支，研究终极价值的本质以及判断人类行为对错的标准”。

从实用角度而言，理解商业道德有助于我们研究涉及对错问题的商业情境、活动和决策，从而帮助我们在工作中做出更好的决定。职场中的道德商业行为实际上是由多种因素共同作用决定的：法律、政府法规、行业惯例、专业标准、文化和社会习俗、企业文化以及个人的内在道德准则。

尽管所有这些因素相互关联，但在实际中，其中某一个因素往往比其他因素更重要。当我问参会者，在商业中，哪个因素是影响行为的最重要驱动力时，他们几乎都会给出同样的答案——“个人的内在道德准则”。实际上，尽管我们无疑都愿意相信，自己的道德指南针总能指引我们应对职场中的各种情况，但有证据表明，企业文化对商界人士的实际行为影响最大。本章稍后将探讨企业文化的重要性，尤其是在压力情境下。

互惠黄金法则

古希腊的伦理理论被世界各大宗教吸收并加以改编。不过，我总会刻意避免就培训室里可能存在的各种宗教信仰的优劣与学员展开任何辩论。相反，我会强调一个将商业道德、古希腊哲学家的思想以及世界宗教联系起来的共同主线，这一理念对三者而言都至关重要，即互惠黄金法则。简而言之，黄金法则是指：

    我们希望别人如何对待自己，就应该如何对待别人。

有时会有学员对此提出质疑，称不确定黄金法则在商业世界中是否有立足之地。当被问及这个问题时，我会回答：尽管黄金法则看似带有宗教色彩，但实际上它是关于文化与人际关系的普遍性原则，而文化与人际关系是企业实现可持续成功的核心。在现实商业竞争中，如果企业试图通过撒谎、行贿、欺骗或舞弊客户（而非依靠公开公正的商业竞争、优质的价值主张和有竞争力的价格体系）来赢得业务，或许能取得短期成功，但这种成功很难持久。本书中使用的所有例子都指向这一结论。黄金法则是任何组织实现可持续成功的核心。  

诚信与信任的核心概念

如今，几乎所有组织和企业在官方沟通中提及道德或价值观时，都会选择使用“诚信”和“信任”这两个词。以下是一个典型的企业声明：

    “诚信是我们业务的基石。我们以符合最高道德标准的方式开展业务。”  

组织可能认为这类声明措辞精妙，但除非所有员工的行动都能在实践中予以支持，否则这些声明会显得平淡无奇、毫无意义。首先要做的是提高意识——组织内的每一位员工都必须理解组织的价值观及其重要性。在本章开头描述的与加勒比地区某银行的合作项目中，我在幻灯片演示中加入了上述声明。展示这张幻灯片时，我没有做任何介绍，结果发现在这两周内我接触的300多名管理人员和员工中，认出这是他们银行使命宣言内容的不超过6人，其中一人还是该宣言的起草者！这对所有董事和经理来说都是一个重要的教训。必须确保组织的价值观和标准在整个企业内得到充分理解。  

“诚信”一词的实际含义是什么？根据《牛津英语词典》，它指“道德上的正直和诚实”。我始终认为，诚信意味着做事要正确，一次到位、次次到位，并且始终在法律框架内行事。在这些方面保持一贯的表现，才能赢得员工以及包括客户、供应商和公众在内的第三方的信任。  

信任是声誉的另一个重要组成部分。一个组织若想取得长期成功，能否让人产生信任感至关重要。我曾听过有人将“信任”定义为“履行承诺后留下的余韵”，我认为这个定义很有说服力。这也解释了为什么大多数政客难以赢得信任——他们为了当选而做出承诺，但在面对执政的实际情况时，往往难以兑现。

商业道德与法律

我们每个人都要对自己的行为负责，要践行道德。事实上，我们大多数人都愿意相信自己是守法公民，尽管现实有时并非如此。其实，我们大多数人都会相当频繁地违反法律。我已经举过例子，英国的司机不遵守法定限速，尽管限速的设定完全是出于健康和安全考虑。开车时使用手持手机也是如此。在英国，这同样是违法行为，原因显然也是出于安全考虑，但人们还是会一边开车一边手持手机通话（更糟糕的是，有些人开车时还发信息！）。

企业组织中也存在同样的问题。大多数组织会表示，他们对业务中三个领域的违规行为采取零容忍态度：法律法规、公众和员工安全、记录与声明的真实性。然而，正如我们在本书诸多例子中所看到的，实际情况往往并非如此。业绩压力和达成短期目标的压力往往是这些违规行为的根源。

在为组织开展道德培训与发展项目时，我喜欢通过一系列问题来测试人们在工作场所和私人生活中对良好道德和诚实品质的态度。大多数管理人员和员工会承认，他们曾将办公用笔和文具用于私人用途。有些人会进一步承认，他们偶尔可能使用过未经授权的软件或非法复制的音乐。然而，在我接触过的人中，很少有人会承认曾提交虚假费用报销单，或为获取经济利益而在保险索赔中撒谎。  

那么，这背后的原因是什么呢？显然，大多数人在私人生活和工作中都会以某种形式违反规则。当然，在大多数情况下，这是有限度的，具体取决于每个人的态度和处境：首先是他们对自己所认为的“错误”的认知，其次是他们对风险何时变得过大的判断。工作场所需要更高的一致性。所有组织都需要制定规则，明确对商业行为的期望，并将这些规则传达给员工。这些规则需要足够有力，以承受工作中的压力。这类规则在组织中以各种形式存在：道德宪章、价值观声明、行为准则、政策和程序。本章稍后将详细探讨这些内容。  

法律规定了最低可接受的行为标准。组织必须在法律框架内运营，并遵守所有相关法规，这一点至关重要。这是建立信任和维护声誉的必要条件。因此，正如COSO框架中所规定的，应当制定合规计划，以提供合理的保证。然而，仅仅遵守法律条文和相关法规，永远不足以建立信任或彰显诚信，因为这是所有组织本应做到的。还需要做得更多。组织需要同时遵守法律的条文和精神（或意图）。2007年，我在为英国博彩委员会3开展项目时，就看到了一个很好的例子。

“3R”道德路线图

当个人或组织对自身行为存疑时，“3R”道德路线图能提供有益的参考。该路线图所倡导的行为本应是简单且常规的，但有时商业现实、压力或自满情绪会干扰实际业务决策过程。以下依次介绍“3R”：

• 尊重：指以尊严和礼貌对待每一个人。尊重包括恰当、高效地使用公司物资、设备、时间和资金，且仅用于商业目的；保护并改善工作环境；遵守所有法律法规。

• 责任：工作中，我们每个人都对客户、同事、雇主，当然还有对自己负有责任。相关行为包括：提供及时、高质量的商品和服务；协作工作并承担分内职责；达到所有合理的业绩预期。

• 结果：在我看来，若要实现可持续增长，取得的结果必须既合法又符合道德。实际上，这往往是最难达成的“R”。本书中诸多案例已表明，许多组织和个人为达成目标或缓解压力，试图操纵结果。

个人责任

如今，组织有一套成熟的道德工具（宪章、准则、培训等）来确保商业道德的落实，本章稍后将对此进行探讨。员工当然需要遵守这些程序，但现实是，我们每个人都很容易为自己的不道德行为找借口。以下说法或许大家都不陌生：“大家都这么做，所以没问题”；“我下个月就还回去”；“老板都这么做，我为什么不行”；“我根本没时间完成所有这些检查”；“这不是我的工作”；“他们永远不会发现，别担心”。

工作场所中，既有组织责任，也有个人责任。我们每个人在商业活动中都有责任尽力践行道德行为。当然，我们都是人，没有人是完美的。这需要我们不断努力。在与客户合作时，我会直接探讨这一问题，聚焦于工作环境中那些在压力下我们可能养成坏习惯的关键领域。我通过以下简单的自我评估问卷来实现这一点。

企业文化

每个人都是独特的，都有自己的标准、道德准则和影响行为的认知驱动因素。然而，正如我们前文所见，在工作场所中，对行为影响最大的并非个人特质，而是企业文化。美国社会心理学家斯坦利・米尔格拉姆 1961-1962 年在耶鲁大学开展的研究与此相关，且意义重大。该研究通过一系列实验探究了人们对权威的服从性。他发现，65% 的受试者（纽黑文市的普通居民）愿意对 “受害者” 施加明显有害的、高达450伏特（可能致命的剂量）的电击，唯一的原因只是科学权威人士命令他们这样做。事实上，“受害者”是一名演员，并未真正受到电击——这一点在实验结束时才向受试者揭晓。米尔格拉姆从这项研究中得出了一个令人不寒而栗的结论，商界每个人都应知晓：“只要人们认为命令来自合法权威，相当一部分人就会言听计从，无论行为内容如何，也不受良知的约束。”

在这一语境下，企业文化可被视为决定公司承诺与风格的个人及企业价值观、态度、能力和行为的集合。积极的氛围、对行为的公开评估、质疑、培养和奖励，共同构成了健康的企业文化。这与指责型文化相反，我们已然看到，实行指责型文化的组织会产生负面后果。

整个组织的风气由高层奠定，因此董事和高级管理人员的实际行动、日常行为方式、选择倡导和奖励的价值观，都对组织中其他人的行为起着至关重要的作用。关于高层基调的重要性，已有诸多论述，本书中许多企业舞弊案例的直接诱因，就是受害组织管理者的犯罪行为、霸凌及恐吓行为。在我看来，若要弘扬高尚的商业道德，企业文化需包含四个关键要素，具体如下：

• 董事和高级管理人员需树立良好榜样，始终弘扬组织的价值观，这是强化诚信与道德的最佳方式。

• 平等对待每一个人。这是根本——偏袒行为、容忍对高层和/或 “成功” 人士的区别对待，会导致组织上下对其宣称的价值观产生愤世嫉俗和漠不关心的态度。

• 不设定无法实现的目标。所谓的 “挑战性目标” 能激励个人和业务部门提升业绩，是合理的管理工具。然而，无法达成的目标则完全是另一回事。设定不可能实现的目标，结果只会有两种，且都不合意：要么员工失败，要么员工舞弊。

• 在整个组织中传递对不道德行为零容忍的态度。

总结——董事和经理的五个关键学习要点

本书以商业道德为结尾，但其实也可以从这里开篇，因为道德构成了打击舞弊的整个背景。如果一个组织内部没有确立良好的商业道德，舞弊行为就更有可能发生。同样，如果宣扬价值观却不尊重组织的政策和程序，舞弊的机会也会随之出现。实际上，这里有一条简单的商业准则：运营良好的企业必然是有道德的企业。

如同本书探讨的所有领域一样，本章结尾也为董事和经理总结了重要启示，如下所示：

• 承诺以一致的方式对待所有利益相关者，尤其是员工。在违反商业道德标准方面，组织中的每个人，无论职位高低或成就大小，都应受到平等对待，即便这意味着要做出可能被认为会在短期内损害企业利益的艰难决定。只有做出这一承诺并下定决心践行，才能赢得对道德准则的尊重和对零容忍理念的认同。

• 在行为与道德准则中纳入确认要求。所有员工每年都必须签署一份声明，确认自己已阅读并理解准则。

• 做好在商业道德方面发挥带头作用的准备。坚守互惠黄金法则。认识到组织高层日常行动的重要性，以及积极参与并支持道德培训与发展计划的必要性。了解现代商业道德工具包并加以运用。

• 认识到工作场所中压力的重要性，尤其是过高的业绩目标和激励机制往往会迫使人们只关注短期结果。在这种情况下，商业道德就变得无关紧要了。

• 以 “严厉的同理心” 进行管理。这意味着将合规驱动因素（即本书通篇讨论的政策、控制措施和程序）牢牢植根于组织的价值观之中。